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Une organisation doit intégrer sa stratégie et ses systèmes de contrôle pour s’assurer que cette stratégie aide l’organisation à atteindre ses objectifs.
Le contrôle stratégique vise spécifiquement à s’assurer que l’organisation maintient un alignement efficace avec son environnement et se dirige vers la réalisation de ses objectifs stratégiques.
Griffin a indiqué que le contrôle stratégique se concentre sur cinq aspects des organisations : la structure, le leadership, la technologie, les ressources humaines et les systèmes d’information et de contrôle opérationnel.
Une organisation ne peut fonctionner sans un système d’évaluation et de contrôle efficace. Le contrôle fait référence à tout processus adopté ; par les gestionnaires pour aligner les actions des personnes et des systèmes de l’organisation avec ses objectifs et ses intérêts.
Le contrôle est, en fait, la réglementation des activités d’une organisation afin que les gestionnaires et les autres employés puissent avoir une sorte d’indication concernant la performance par rapport aux objectifs.
Des systèmes de contrôle solides aident une organisation à devenir efficace et efficiente. Les systèmes de contrôle peuvent être définis comme des « processus d’évaluation et de retour d’information pour faire savoir aux gens que leurs responsables sont attentifs à ce qu’ils font et peuvent dire quand des écarts indésirables se produisent ».
Le contrôle fait ainsi une comparaison de l’organisation en termes de performance – où elle se trouve actuellement et où elle devrait être. Il donne également un signal aux managers pour toute action corrective.
Par exemple, A Courier Service a un objectif de performance de 100 ; pour cent de ses colis à temps à ses clients. L’entreprise constate que ses délais de livraison sont tombés à 98%, le système de contrôle signalerait les problèmes aux responsables. Les gestionnaires peuvent alors entreprendre des mesures appropriées pour corriger le problème afin d’augmenter sa performance de livraison de plus de 98 pour cent.
Importance du contrôle stratégique
Les systèmes de contrôle stratégique fournissent aux gestionnaires les outils pour réguler et gouverner leurs activités.
Dans le contrôle stratégique, les gestionnaires sélectionnent d’abord la stratégie et la structure organisationnelle, puis créent des systèmes de contrôle pour évaluer et surveiller la progression des activités visant à mettre en œuvre des stratégies.
Enfin, ils adoptent des actions correctives par des ajustements de stratégie si des variations sont détectées.
Les contrôles stratégiques peuvent être à la fois proactifs et réactifs. Lorsqu’ils sont proactifs, les systèmes de contrôle aident à maintenir une organisation sur la bonne voie, en anticipant les événements futurs et en répondant aux opportunités et aux menaces.
Lorsqu’ils sont réactifs, les contrôles stratégiques détectent les écarts après que les événements se soient produits, puis engagent des actions correctives.
Les systèmes de contrôle stratégique aident en outre les gestionnaires à atteindre une efficacité, une qualité, une innovation et une réactivité supérieures aux clients. Les gestionnaires stratégiques peuvent mesurer l’efficacité en comparant le total des intrants avec le total des extrants (combien d’unités d’intrants sont utilisées pour produire une unité d’extrant). Les responsables stratégiques créent un système de contrôle pour surveiller la qualité des produits.
Lorsque les plaintes des clients sont inexistantes ou négligeables et que les clients ne retournent pratiquement pas le produit (comme les machines/équipements) pour réparation, les responsables indiquent la qualité des produits.
Le système de contrôle stratégique peut également aider à encourager les employés à réfléchir à l’innovation à travers la décentralisation de l’autorité/l’autonomisation des employés, en surveillant les performances de chaque groupe de travail/équipe.
Enfin, le système de contrôle stratégique rend les employés plus réactifs vis-à-vis des clients en évaluant et en surveillant le comportement des employés et leurs contacts avec les clients.
3 types de contrôle stratégique
Les contrôles stratégiques sont principalement de 3 types :
- Contrôles financiers.
- Contrôles de sortie.
- Contrôles de comportement.
1. Contrôles financiers
Les systèmes de contrôle financier concernent les ressources financières d’une organisation. Les ressources financières affluent régulièrement dans l’organisation et sortent également de l’organisation.
Certaines des ressources financières sont détenues par l’organisation pour un usage interne ou pour d’autres raisons. Les gestionnaires utilisent des systèmes de contrôle financier pour mesurer la performance financière d’une entreprise.
Pour un contrôle financier efficace, ils établissent des objectifs financiers (par exemple, croissance, rentabilité, rendements pour les actionnaires), puis mesurent la réalisation réelle de ces objectifs.
Les outils de contrôle financier les plus populaires sont le contrôle budgétaire, les états financiers, l’analyse des ratios et les audits financiers. Le contrôle budgétaire est mis en œuvre à l’aide d’un budget, qui est un plan exprimé en termes numériques.
Bien que le budget puisse être exprimé en termes quantitatifs (unités de production, temps, etc.), un budget (annuel ou trimestriel ou mensuel) est généralement exprimé en termes financiers.
Les gestionnaires peuvent élaborer des budgets pour l’ensemble de l’organisation, ou même pour les différents départements et divisions. Ils utilisent les budgets pour mesurer les performances.
Les budgets les aident également à faire des comparaisons d’une année à l’autre et même entre les départements et les divisions. Les états financiers comprennent principalement un bilan, un compte de résultat, un état des flux de trésorerie et un état des flux de fonds.
L’analyse des ratios concerne le calcul de ratios financiers pour évaluer la santé financière d’une organisation. Les ratios importants qui sont généralement utilisés dans le cadre du contrôle financier comprennent les ratios de liquidité, les ratios d’endettement, les ratios de couverture et les ratios d’exploitation.
Les audits financiers comprennent un audit interne par le personnel d’une organisation et un audit externe par des cabinets d’experts-comptables qualifiés.
2. Contrôles de sortie/contrôle des opérations
Dans le cas du système de contrôle de la production, les gestionnaires prévoient des objectifs de performance pour chaque unité et employé. Ils prévoient la performance réelle des employés finaux des unités.
Enfin, ils comparent les performances réelles avec les objectifs déjà fixés pour eux.
Lorsque la performance des employés ou des unités est liée au système de récompense, le contrôle de la production lui-même fournit une structure d’incitation pour la motivation des employés dans l’organisation.
Le contrôle de sortie peut prendre deux formes ; contrôle de criblage et contrôle de position.
Le premier concerne le respect des normes de qualité du produit ou du service au cours du processus de production / processus de performance réel. Ce dernier s’occupe de la qualité des produits après achèvement du processus de transformation.
3. Contrôles du comportement
Un système de contrôle du comportement fait référence à un système complet de règles et de procédures. Ceux-ci sont prescrits pour orienter le comportement/les actions des employés à chaque niveau de l’organisation. Les règles et procédures standardisent la manière d’atteindre les objectifs.
Deux formes de contrôle du comportement sont ;
- budgets de fonctionnement,
- standardisation.
Le budget de fonctionnement comprend les allocations de ressources qui doivent être utilisées pour atteindre les objectifs par les gestionnaires. Le plus souvent, les gestionnaires à un niveau allouent aux gestionnaires à un niveau inférieur une quantité spécifique de ressources à utiliser pour produire des biens et des services.
L’efficacité des gestionnaires dépend de la mesure dans laquelle ils peuvent respecter les ressources allouées, c’est-à-dire le budget.
La normalisation désigne le degré auquel une unité commerciale spécifie comment les décisions doivent être prises afin que le comportement des employés devienne prévisible.’
Les intrants (éléments qui sont utilisés pour produire des biens ou des services tels que les matières premières, les pièces détachées et la main-d’œuvre), les activités de conversion (programmer les activités de travail afin qu’elles soient exécutées de la même manière encore et encore) et les extrants (caractéristiques de performance des produits finis ou services) peuvent être standardisés dans une unité commerciale.
Tout cela fait partie du contrôle comportemental. Une mise en œuvre réussie de la stratégie nécessite, entre autres, un système de contrôle qui correspond à la stratégie de l’organisation.
Les responsables stratégiques doivent veiller à ce que les contrôles financiers et de sortie soient complétés par des contrôles comportementaux pour une réalisation efficace des objectifs.
Surveillance
La mise en œuvre de la stratégie nécessite un cadre à la fois pour surveiller les diverses actions entreprises pour mettre en œuvre le plan stratégique et pour proposer des recommandations pour apporter des ajustements aux actions afin de mieux réaliser la vision de l’organisation telle qu’elle est décrite dans le plan.
Le cadre de suivi fournit un moyen de mesurer l’effet de chaque action, identifie les participants et leurs rôles dans le suivi des actions, établit un calendrier de suivi, précise comment le programme de suivi pourrait être documenté les informations obtenues à partir du programme de suivi seront utilisées proposer des recommandations aux décideurs sur les changements à apporter au plan stratégique pour atteindre les objectifs spécifiques du plan.
La direction et le personnel de l’organisation seront impliqués dans les activités de suivi.
Plan d’évaluation
Ce plan stratégique nécessite un plan d’évaluation qui se concentrerait spécifiquement sur la question de savoir si les objectifs déjà déterminés auraient été atteints et s’ils ont eu un impact.
En plus du suivi des activités du plan, la CMS entreprendra à la fois une « évaluation continue » pour évaluer le progrès des activités et une « évaluation d’impact » pour évaluer l’impact des activités dans le cadre de ce plan.
L’évaluation doit être effectuée dans l’espoir qu’elle fournira des informations utiles à plusieurs publics, y compris les actionnaires/propriétaires.
L’évaluation des activités planifiées devrait aider à déterminer si les progrès et l’impact des activités/programmes sont susceptibles d’être durables à long terme et ce qui pourrait affecter la durabilité.
Le moment de l’évaluation et les façons d’utiliser les résultats
Une évaluation annuelle pendant toute la période du plan stratégique et une évaluation d’impact à la fin du plan seraient utiles pour évaluer le niveau d’avancement des diverses activités du plan ainsi que l’impact global.
Méthodes de collecte et d’analyse des informations
L’organisation peut utiliser des méthodes de collecte de données telles qu’un examen des documents existants (par exemple, les documents du plan, les enquêtes sont des études spéciales, les revues CMS et d’autres publications), l’utilisation des informations du système de suivi, des enquêtes avec des questionnaires définis, des entretiens (individuels et groupe), observation, réunions, discussions et ateliers, tests (par exemple, en formation), etc.
Les évaluateurs doivent utiliser des méthodes quantitatives et qualitatives pour l’analyse des informations.
Résultat de l’évaluation
Les résultats des évaluations devront être produits sous forme de rapports rédigés dans un langage clairement compris.
Les évaluateurs doivent fournir des recommandations basées sur le contenu de la période des rapports d’évaluation à laquelle la recommandation doit au moins être liée ;
- Quelles sont les causes d’action à prendre,
- comment ils doivent être mis en œuvre,
- qui les mettra en œuvre et quand,
- quelles contraintes sont susceptibles d’être impliquées,
- ce qui sera nécessaire pour s’assurer que les recommandations sont suivies,
