Décentralisation et centralisation dans l’organisation

La décentralisation signifie la diffusion de l’autorité. La dispersion de l’autorité de prise de décision vers la direction de niveau inférieur est appelée décentralisation. La décentralisation de l’autorité est une phase fondamentale de la délégation et la mesure dans laquelle l’autorité n’est pas déléguée est appelée centralisation.

Que signifie la décentralisation ?

Tout ce qui contribue à accroître l’importance du rôle du subordonné s’appelle la décentralisation.

La décentralisation au sujet du bureau dénote la dispersion des services et des activités du bureau. La nécessité de la décentralisation des services de bureau se produit lorsque les activités officielles sont exécutées au niveau départemental fonctionnel.

Ainsi, la décentralisation autour du bureau peut inclure une division des activités. Lorsque l’autorité est dispersée, la décentralisation est présente.

Le besoin de décentralisation se fait sentir lorsque l’entreprise grandit en taille ce qui nécessite une diversification des activités de bureau.

La décentralisation intervient lors de décisions de routine mais si les décisions sont vitales, l’autorité n’est pas décentralisée. L’évolution technologique, les facteurs politiques, la disponibilité des gestionnaires influent également sur le degré de décentralisation. La décentralisation n’existe pas au sens pur.

Dans une organisation décentralisée, le pouvoir décisionnel est réparti dans toute l’organisation plutôt que d’être confiné à quelques cadres supérieurs. Toutes les grandes organisations sont décentralisées dans une certaine mesure par nécessité.

À un extrême, une organisation fortement décentralisée permet même aux gestionnaires et aux employés de niveau le plus bas de prendre des décisions.

A l’autre extrême, une organisation fortement centralisée offre aux managers de niveau inférieur peu de liberté pour prendre des décisions. La plupart des organisations se situent quelque part entre ces deux extrêmes.

La décentralisation est un aspect fondamental des délégations dans la mesure où l’autorité n’est pas déléguée, elle est centralisée. Une centralisation absolue en une seule personne est envisageable.

Mais cela n’implique pas de managers subordonnés et donc pas d’organisation structurée. Par conséquent, on peut dire qu’une certaine décentralisation caractérise toutes les organisations.

D’autre part, il ne peut y avoir de décentralisation absolue, car si les managers déléguaient toute leur autorité, leur statut de managers cesserait, leur position serait supprimée, et il n’y aurait, encore une fois, aucune organisation.

La centralisation et la décentralisation sont donc des tendances ; ce sont des qualités comme « chaud » et « froid ».

Bien qu’étroitement liée à la délégation d’autorité, la décentralisation est quelque chose de plus : elle reflète une philosophie d’organisation et de gestion.

Cela nécessite une sélection minutieuse des décisions à introduire dans la structure de l’organisation et de ce qu’il faut maintenir au sommet ou à proximité, une élaboration de politiques spécifiques pour guider la prise de décision, la sélection et la formation des personnes, et des contrôles adéquats.

Une politique de décentralisation touche tous les domaines de la gestion et peut être considérée comme un élément essentiel d’un système de gestion. C’est un fait que, sans décentralisation, les gestionnaires ne peuvent pas utiliser leur pouvoir discrétionnaire pour gérer les situations toujours présentes et en constante évolution auxquelles ils sont confrontés en permanence.

Décentralisation;

• Soulage la haute direction d’une partie du fardeau de la prise de décision.
• Donne aux managers plus de liberté et d’indépendance dans la prise de décision.
• Favorise le développement des directeurs généraux.
• Encourage la prise d’autorité et de responsabilité.
• Permet de comparer les performances de différentes unités organisationnelles.
• Facilite la diversification des produits.
• Aide à s’adapter à un environnement en évolution rapide.

Le diagramme suivant indique les tendances à la décentralisation, d’une centralisation complète à une décentralisation complète.

Importance de la décentralisation

L’importance majeure de la décentralisation comprend :

1. Réduit le fardeau des cadres supérieurs

La décentralisation de l’autorité soulage les cadres supérieurs des détails de fonctionnement ou du travail de routine afin qu’ils puissent se concentrer sur des fonctions plus importantes d’élaboration de politiques, de coordination et de contrôle.

Au fur et à mesure qu’une entreprise grandit au-delà de la portée du directeur général, la décentralisation devient nécessaire. En déléguant l’autorité pour les décisions opérationnelles, la haute direction peut étendre son avance sur une entreprise géante.

2. Des décisions rapides et meilleures

La décentralisation permet des décisions rapides et plus précises parce que les décisions sont prises par ceux qui sont pleinement conscients des réalités de la situation. Les décisions peuvent être prises près du point d’action sans consulter les niveaux supérieurs et sans attendre l’approbation des cadres supérieurs.

3. Croissance et diversification

La décentralisation facilite la croissance et la diversification des produits et des marchés. Dans le cadre de la décentralisation, chaque ligne de produits est traitée comme une division distincte afin de pouvoir répondre rapidement aux demandes changeantes de son marché particulier.

Les divisions de produits autonomes jouissent d’une indépendance considérable et l’accent peut être mis sur chaque ligne de produits sous la coordination et le contrôle d’ensemble de la direction.

4. Meilleure communication

La décentralisation améliore la communication et l’efficacité organisationnelles car il y a moins de niveaux d’autorité. Les problèmes de paperasserie et de retards bureaucratiques sont réduits.

5. Développement des cadres

La décentralisation offre l’opportunité aux managers subalternes de prendre des initiatives et d’acquérir des qualités de leadership. Les cadres inférieurs apprennent à gérer en exerçant des pouvoirs délégués.

Un réservoir de managers promouvables devient disponible, ce qui simplifie les successions managériales et contribue à assurer la continuité du management.

La décentralisation favorise l’autonomie, l’initiative et la créativité des subordonnés.

Comme le succès et la survie de l’organisation ne dépendent pas de quelques individus au sommet, la décentralisation assure la stabilité et la continuité de l’entreprise.

6. Amélioration de la motivation et du moral

La décentralisation améliore la satisfaction au travail, la motivation et le moral des subordonnés. La possibilité de prendre des décisions procure un sentiment d’appartenance et satisfait les besoins de pouvoir, de prestige, de statut et d’indépendance.

Un climat de compétition est généré. Une motivation et un moral élevés contribuent à améliorer la productivité et les relations de travail. Une meilleure utilisation des talents à des niveaux inférieurs peut être faite.

7. Supervision et contrôle efficaces

La décentralisation se traduit par une supervision efficace parce que les gestionnaires aux niveaux inférieurs ont toute autorité pour modifier les affectations de travail, prendre des mesures disciplinaires, recommander des promotions et modifier le calendrier de production.

La décentralisation favorise également un contrôle efficace grâce à une évaluation comparative des performances et à une obligation de rendre compte clairement des résultats.

8. Gestion démocratique

La décentralisation permet une gestion démocratique et une flexibilité des opérations. Les personnes aux niveaux inférieurs ne se sentent pas éloignées du sommet et il y a peu de risque que l’administration devienne trop lourde ou monolithique.

Les modifications nécessaires peuvent être apportées sans déplacer l’ensemble de la structure.

Avantages de la décentralisation

Les principaux avantages de la décentralisation sont :

1. En déléguant la résolution des problèmes au quotidien aux responsables de niveau inférieur, la direction peut se concentrer sur des problèmes plus importants tels que la stratégie globale.
2. Donner aux gestionnaires de niveau inférieur les moyens de prendre des décisions confie le pouvoir décisionnel à ceux qui ont tendance à disposer des informations les plus détaillées et les plus à jour sur les opérations quotidiennes.
3. En éliminant les couches de prise de décision et d’approbation, les organisations peuvent réagir plus rapidement aux clients et aux changements dans l’environnement d’exploitation.
4. L’octroi d’un pouvoir de décision aide à former des gestionnaires de niveau inférieur pour des postes de niveau supérieur.
5. Donner aux managers de niveau inférieur les moyens de prendre des décisions peut augmenter leur motivation et leur satisfaction au travail.

Inconvénients de la décentralisation

1. Les gestionnaires de niveau inférieur peuvent prendre des décisions sans bien comprendre la situation dans son ensemble.
2. Si les gestionnaires de niveau inférieur prennent leurs propres décisions, la coordination peut faire défaut.
3. Les gestionnaires de niveau inférieur peuvent avoir des objectifs qui entrent en conflit avec les objectifs de l’ensemble de l’organisation. 1 Par exemple, un gestionnaire peut être plus intéressé à augmenter la taille de son département, conduisant à plus de pouvoir et de prestige, qu’à accroître l’efficacité du département.
4. Diffuser des idées innovantes peut être difficile dans une organisation décentralisée. Quelqu’un dans une partie de l’organisation peut avoir une idée formidable qui profiterait à d’autres parties de l’organisation, mais sans une direction centrale forte, l’idée peut ne pas être partagée et adoptée par les autres parties de l’organisation. Ce problème peut être réduit par une utilisation efficace des systèmes intranet qui facilitent le partage des informations entre les services.

Décentralisation et Gestion participative

Certaines personnes ont l’idée que plus une organisation est décentralisée, plus elle est démocratique ou participative en termes de partage de la prise de décision avec les employés subalternes. Ce n’est pas forcément vrai.

La décentralisation, cependant, implique de pousser une partie de la prise de décision en aval vers les gestionnaires subordonnés et, en ce sens, elle développe une plus grande participation à la prise de décision.

Cependant, cela ne signifie pas que tous les subordonnés participeront à toutes les prises de décision.

En premier lieu, comme cela a été noté, les décisions sur certaines questions sont réservées aux cadres supérieurs et d’autres ne peuvent être prises que par les cadres supérieurs et, dans certains cas, même par le conseil d’administration.

En second lieu, la délégation aux managers subordonnés de l’autorité de prendre des décisions à leurs niveaux respectifs ne signifie pas que ces managers permettront à leurs subordonnés de participer à la prise de décision au plus haut niveau.

Certains managers aux niveaux supérieurs peuvent être très participatifs ou démocratiques dans la façon dont ils prennent des décisions, et d’autres peuvent ne pas l’être. Essentiellement, la décentralisation et la gestion participative sont des matières différentes.

Décentralisation et reporting sectoriel

Une décentralisation efficace nécessite un reporting segmenté.

En plus du compte de résultat à l’échelle de l’entreprise, des rapports sont nécessaires pour les segments individuels de l’organisation. Un segment est une partie ou une activité d’une organisation sur laquelle les responsables souhaitent des données sur les coûts, les revenus ou les bénéfices.

Les centres de coût, de profit et d’investissement sont des segments, tout comme les territoires de vente, les magasins individuels, les centres de service, les usines de fabrication, les services marketing, les clients individuels et les gammes de produits.

Les opérations d’une entreprise peuvent être segmentées de plusieurs manières. Avec la base de données et les logiciels appropriés, les responsables peuvent facilement explorer encore plus en profondeur l’organisation.

Par exemple, les ventes en Californie pourraient être segmentées par famille de produits, puis par ligne de produits. Cette capacité d’exploration aide les gestionnaires à identifier les sources de performance financière globale forte ou faible.

Ces comptes de résultats sectoriels sont utiles pour analyser la rentabilité des segments et mesurer la performance des gestionnaires de segment.