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Quelles que soient les stratégies choisies par une entreprise diversifiée pour renforcer sa position et ses performances, elles doivent être correctement analysées et évaluées.
Certaines procédures systématiques doivent être suivies afin que les dirigeants d’entreprise puissent évaluer le calibre potentiel et actuel des différentes unités commerciales sous l’égide de l’entreprise.
Une telle analyse et évaluation les aiderait à décider quelles actions stratégiques ils devraient prendre pour améliorer les forces de leurs unités commerciales.
Techniques d’analyse des entreprises diversifiées
L’analyse stratégique d’entreprises diversifiées comporte 8 étapes. Les gestionnaires doivent suivre ces étapes tout en évaluant les stratégies de leurs entreprises.
- Identifier la stratégie actuelle de l’entreprise
- Évaluer l’attractivité du secteur
- Évaluer les forces concurrentielles de chacune des unités d’affaires
- Analyse de l’adéquation stratégique
- Analyse de l’adéquation des ressources
- Classement des business units
- Détermination de la priorité pour l’allocation des ressources
- Élaboration d’une stratégie d’entreprise
Nous proposons ici une description de ces étapes.
Étape 1 : Identifier la stratégie actuelle de l’entreprise
La première tâche des décideurs dans l’évaluation de la stratégie d’une entreprise diversifiée est de comprendre clairement la stratégie actuelle et la composition commerciale de l’entreprise.
À cette fin, ils examinent l’étendue de la diversification liée ou non, la portée des opérations (nationale à multinationale à mondiale), les mesures visant à ajouter de nouvelles entreprises, les mesures visant à céder des unités commerciales faibles/peu attrayantes, les mesures visant à améliorer les performances des activités clés. -unités, les mouvements visant à renforcer les positions commerciales existantes, l’étendue des avantages de l’ajustement stratégique inter-entreprises, les priorités d’allocation des ressources entre les différentes unités commerciales, etc.
Étape 2 : Évaluer l’attractivité de l’industrie
Les stratégies doivent évaluer l’attractivité de chaque industrie dans laquelle s’exercent les activités d’une entreprise. Une telle évaluation devrait se concentrer sur les éléments suivants :
- L’attractivité de toutes les industries pertinentes pour les activités de l’entreprise afin de déterminer les perspectives de croissance et de rentabilité de chaque industrie, les conditions concurrentielles et les opportunités de marché, et la mesure dans laquelle les capacités de l’entreprise correspondent aux exigences en matière de technologie/ressources de l’industrie ;
- L’attractivité de chaque industrie par rapport aux autres pour estimer le classement des industries du plus attractif au moins attractif ; et
- L’attractivité de toutes les industries en tant que groupe pour déterminer à quel point la combinaison d’industries est attrayante.
Étape 3 : Évaluation des forces concurrentielles de chacune des unités commerciales
Les stratèges doivent évaluer la force et la position concurrentielle de chaque unité commerciale au sein d’une entreprise diversifiée afin de déterminer les unités les plus fortes et les plus faibles.
Les stratèges prennent généralement en compte des facteurs tels que la part de marché relative, la capacité de rivaliser sur le plan des coûts, la capacité de négocier fortement avec les principaux fournisseurs et clients, les capacités technologiques et d’innovation, l’adéquation des compétences de l’unité avec les facteurs de succès clés de l’industrie et la rentabilité par rapport aux concurrents.
Étape 4 : Analyse de l’adéquation stratégique
Les décideurs d’une entreprise diversifiée déterminent le potentiel d’avantage concurrentiel des relations de la chaîne de valeur. Ils examinent également l’adéquation stratégique entre les unités commerciales existantes.
À partir de cette analyse, ils peuvent comprendre si une unité a un ajustement stratégique précieux avec d’autres entreprises. S’il s’avère qu’il existe de bonnes correspondances stratégiques entre les unités commerciales, les décideurs peuvent conclure que l’entreprise a un potentiel d’avantage concurrentiel.
Étape 5 : Analyse de l’adéquation des ressources
Cette analyse est effectuée pour déterminer dans quelle mesure les forces en ressources d’une unité correspondent aux besoins en ressources de sa gamme d’activités actuelle.
L’adéquation des ressources existe lorsque les unités commerciales ajoutent aux ressources d’une entreprise sur le plan financier ou stratégique, et lorsqu’une entreprise dispose de ressources adéquates pour répondre aux besoins en ressources de toutes les unités commerciales en tant que groupe.
Étape 6 : Classer les unités commerciales
À cette étape, les stratèges évaluent les unités en fonction des perspectives de performance. Ils examinent la croissance des ventes, la croissance des bénéfices, la contribution aux bénéfices de l’entreprise, le retour sur investissement, la génération de flux de trésorerie, etc.
Habituellement, les unités commerciales fortes dans les secteurs attrayants ont de meilleures perspectives que les entreprises faibles dans les secteurs peu attrayants. Les unités commerciales (filiales) avec des perspectives de performance brillantes sont de bons candidats pour le soutien des ressources de l’entreprise.
Étape 7 : Détermination de la priorité pour l’allocation des ressources
Cette étape consiste à hiérarchiser les filiales métiers en fonction de leur priorité d’allocation des ressources.
Les décideurs doivent déterminer quelles unités commerciales devraient avoir la priorité absolue pour le soutien des ressources de l’entreprise, et lesquelles devraient avoir une priorité basse.
Ensuite, ils devraient déterminer les approches stratégiques de base qui doivent être entreprises pour chaque unité.
Les approches alternatives, comme suggéré par Thompson et Strickland, peuvent être investir et croître (expansion agressive), fortifier et défendre (protéger la position actuelle en renforçant et en ajoutant des capacités de ressources dans de nouveaux domaines), la révision et le repositionnement (rendre les principaux concurrents changements de stratégie pour déplacer l’entreprise vers une position différente et finalement plus forte dans l’industrie), ou la récolte et le désinvestissement.
Étape 8 : Formuler une stratégie d’entreprise
À l’aide des informations recueillies lors des étapes précédentes, les décideurs peuvent désormais procéder à la formulation (ou à l’élaboration) de stratégies d’entreprise.
Leurs mouvements stratégiques viseraient à améliorer la performance globale de l’entreprise diversifiée.
Sur la base d’informations pertinentes et de jugements personnels, les stratèges peuvent envisager la cession de certaines unités, faire de nouvelles acquisitions, restructurer le portefeuille, conserver les unités existantes ou modifier le modèle d’allocation des ressources de l’entreprise.
