Méthodes d’évaluation des performances

L’évaluation du rendement est un processus systématique d’évaluation de la façon dont les employés s’acquittent de leur travail. L’évaluation est basée sur les résultats obtenus par l’employé dans son travail, et non sur les caractéristiques de la personnalité de l’employé.

4 méthodes d’évaluation des performances ;

1. Méthodes d’évaluation des catégories.
2. Méthodes comparatives.
3. Méthodes comportementales/objectives.
4. Méthodes narratives.

Méthodes d’évaluation des catégories

Les méthodes les plus simples d’évaluation des performances sont les méthodes de notation par catégorie, qui obligent un responsable à marquer le niveau de performance d’un employé sur un formulaire spécifique divisé en catégories de performance.

L’échelle d’évaluation graphique et la liste de contrôle sont des méthodes courantes d’évaluation des catégories.

1. Échelle d’évaluation graphique.
2. Liste de contrôle.

Échelle d’évaluation graphique

L’échelle d’évaluation graphique est une échelle qui répertorie un certain nombre de traits et une gamme de performances pour chacun qui est utilisée pour identifier le score qui décrit le mieux le niveau de performance d’un employé pour chaque trait.

Liste de contrôle

La liste de contrôle est composée d’une liste d’énoncés ou de mots. Les évaluateurs vérifient les déclarations les plus représentatives des caractéristiques et des performances des employés.

Cette méthode exige que l’évaluateur sélectionne des énoncés ou des mots qui décrivent la performance et les caractéristiques de l’employé. Il n’évalue pas le rendement des employés. L’évaluateur est généralement le superviseur immédiat. Il fournit simplement un rapport sur les évaluations de performance et la note finale est effectuée par le service des ressources humaines.

Mais à l’insu de l’évaluateur, le service des ressources humaines peut attribuer des pondérations à différents éléments des listes de contrôle en fonction de l’importance de chaque élément. Le résultat est appelé une liste de contrôle pondérée. Le poids est le score moyen des évaluateurs avant d’utiliser la liste de contrôle. Les pondérations permettent de quantifier la note afin de déterminer les scores totaux. Les limites de cette méthode comprennent l’utilisation de critères de personnalité au lieu de critères de performance, une mauvaise interprétation des éléments de la liste de contrôle et l’utilisation de pondérations inappropriées par le service des ressources humaines.

Ces déclarations sont ordonnées progressivement en termes de plus ou moins de certaines propriétés. Un exemple-

1. David va toujours chez John.
2. David va souvent chez John.
3. David va parfois chez John.
4. David ne va jamais chez John.

Limites de la liste de contrôle

• Il souffre de biais de la part de l’évaluateur car il ne peut pas faire la distinction entre les questions positives et négatives.
• Une liste de contrôle distincte doit être préparée pour les différentes catégories d’emplois. Cela coûte cher et prend du temps.

Méthodes comparatives

Les méthodes comparatives exigent que les managers comparent directement les performances de leurs employés les unes par rapport aux autres.

Par exemple, les performances d’un opérateur de saisie seraient comparées à celles d’autres opérateurs de saisie par le superviseur informatique. Les techniques comparatives comprennent le classement, la comparaison par paires et la distribution forcée.

1. Classement: La méthode de classement consiste à répertorier tous les employés de la plus haute à la plus basse performance. Le principal inconvénient de la méthode de classement est que la taille des différences entre les individus n’est pas bien définie. Par exemple, il peut y avoir peu de différence de performance entre les individus classés deuxième et troisième, mais une grande différence de performance entre ceux classés troisième et quatrième. L’échelle de classement donne un classement par valeur, comme-
   Très bien
   Bien
   Pas mal
   Mal
   Très mauvais(5)
   (4)
   (3)
   (2)
   (1)
2. Répartition forcée : Méthode d’évaluation des performances par distribution forcée dans laquelle les évaluations des performances des employés sont réparties le long d’une courbe en forme de cloche. C’est similaire au classement sur une courbe; des pourcentages prédéterminés de taux sont placés dans diverses catégories de performance.
   • Exemple:
     • 15 % d’employés très performants.
     • 20% d’interprètes à moyenne élevée.
     • 35% d’interprètes moyens.
     • 20 % d’artistes dont la moyenne est faible.
     • 15 % d’acteurs peu performants.

3. Méthodes comportementales/objectives

Dans une tentative de surmonter certaines des difficultés des méthodes qui viennent d’être décrites, plusieurs approches comportementales différentes ont été utilisées.

Les approches comportementales sont prometteuses dans certaines situations pour surmonter certains des problèmes avec d’autres méthodes.

1. Approches de notation comportementale : Les approches de notation comportementale tentent d’évaluer les comportements d’un employé plutôt que d’autres caractéristiques. Certaines des différentes approches comportementales sont les échelles d’évaluation ancrées sur le comportement (BARS), les échelles d’observation comportementale (BOS) et les échelles d’attente comportementale (BES).
2. Management par Objectifs (MBO): La gestion par objectifs (MBO) spécifie les objectifs de performance que l’individu espère atteindre dans un délai approprié. Les objectifs que chaque gestionnaire se fixe sont dérivés des buts généraux.

4. Méthodes narratives

Les gestionnaires et les spécialistes des ressources humaines sont souvent tenus de fournir des informations d’évaluation écrites.

La documentation et la description sont l’essence même de l’incident critique, de l’essai et des méthodes d’examen sur le terrain.

1. Incident critique.
2. Rédaction.
3. Revue de terrain.
4. Feedback 360° ou Expertise multi-sources.

Ces enregistrements décrivent les actions d’un employé plutôt que d’indiquer une note réelle.

Incident critique

Dans la méthode des incidents critiques, le gestionnaire tient un registre écrit des actions hautement favorables et défavorables dans la performance d’un employé.

Lorsqu’un « incident critique » impliquant un employé se produit, le gestionnaire le note. Une liste des incidents critiques est conservée pendant toute la période de cotation pour chaque employé. La méthode de l’incident critique peut être utilisée avec d’autres méthodes pour documenter les raisons pour lesquelles un employé a été noté d’une certaine manière.

La méthode des incidents critiques a été utilisée pour la première fois par l’armée américaine pendant la Seconde Guerre mondiale. Aujourd’hui, il est largement utilisé dans les organisations professionnelles pour évaluer les performances des employés.

Selon cette méthode, le gestionnaire conserve une trace écrite des actions hautement favorables et défavorables des employés. L’accent est mis sur les comportements clés qui font la différence entre faire un travail de manière efficace ou inefficace. Les déclarations sont appelées incidents critiques.

Le superviseur enregistre ces incidents pendant la période d’évaluation pour chaque employé. Les incidents positifs et négatifs sont enregistrés. Le superviseur tient un journal avec des exemples positifs et négatifs (incidents critiques) du comportement au travail du subordonné.

Avantages de la méthode des incidents critiques

1. Cette méthode est extrêmement utile pour donner aux employés un retour d’information lié à leur travail.
2. Cela réduit également les biais de récence.
3. Il identifie même les événements rares qui pourraient être manqués par d’autres méthodes qui se concentrent uniquement sur les événements courants et quotidiens.
4. Les données sont recueillies du point de vue du répondant et dans ses propres mots.
5. Il fournit une base objective pour mener une discussion sur la performance d’un individu.
6. Cela oblige le superviseur à évaluer ses subordonnés sur une base de performance continue. Désavantages

Cette méthode souffre de certaines limitations, qui sont listées ci-dessous :

1. Il est difficile d’évaluer ou de classer les employés les uns par rapport aux autres,
2. Il peut y avoir des variations dans la façon dont les gestionnaires définissent un « incident critique »,
3. La plupart des actions des employés ne sont pas observées et peuvent devenir différentes si elles sont observées,
4. Souvent, les superviseurs n’enregistrent pas les incidents au fur et à mesure qu’ils surviennent,
5. Les incidents négatifs sont plus perceptibles que les positifs,
6. Une supervision très étroite est requise, ce que les employés peuvent ne pas aimer,
7. Il est fastidieux et fastidieux pour les responsables d’écrire les comportements critiques d’un grand nombre de subordonnés tout au long de l’année.
8. Les répondants peuvent ne pas être habitués ou disposés à prendre le temps de dire (ou d’écrire) une histoire complète lorsqu’ils décrivent un incident critique.

Rédaction

La méthode d’évaluation par essai, ou « forme libre », exige que le responsable rédige un court essai décrivant la performance de chaque employé au cours de la période d’évaluation.

L’évaluateur reçoit généralement quelques rubriques générales sous lesquelles classer les commentaires. L’intention est de permettre à l’évaluateur plus de flexibilité que les autres méthodes.

En conséquence, l’essai est souvent combiné avec d’autres méthodes.

L’évaluateur rédige un récit décrivant les forces, les faiblesses, les performances passées, le potentiel et les suggestions d’amélioration d’un employé. Il est simple et ne nécessite aucun formulaire complexe ni formation approfondie. Il peut fournir de nombreuses informations sur un employé.

Parce que les essais ne sont pas structurés, ils sont susceptibles de varier considérablement en termes de longueur et de contenu. Certains évaluateurs sont de meilleurs écrivains que d’autres. Il contient une évaluation subjective du comportement signalé d’un individu et peut influer sur des décisions aussi importantes que la promotion et la mise à pied.

Aucune tentative n’est faite pour évaluer un employé de manière quantitative.

Examen sur le terrain

Cette approche peut inclure le service des ressources humaines en tant qu’examinateur ou un examinateur complètement indépendant en dehors de l’organisation.

Dans l’examen sur le terrain, l’examinateur externe devient un partenaire actif dans le processus de notation. L’étranger interroge le responsable sur la performance de chaque employé, puis compile les notes de chaque entretien en une note pour chaque employé.

Ensuite, la note est examinée par le superviseur pour les changements nécessaires. Cette méthode suppose que l’étranger en sait suffisamment sur le cadre de travail pour aider les superviseurs à donner des évaluations plus précises et approfondies.

Dans cette méthode, un représentant compétent du service des ressources humaines se rend sur le terrain et assiste les superviseurs dans leurs notations. Les spécialistes du personnel sollicitent du supérieur immédiat des informations précises sur le rendement de l’employé.

Ensuite, les experts préparent une évaluation basée sur ces informations. L’évaluation est envoyée au superviseur pour examen, modifications, approbation et discussion avec un employé qui a été noté.

Étant donné que le professionnel qualifié remplit le formulaire d’évaluation, la fiabilité et la comparabilité sont plus probables, mais le recours à des professionnels qualifiés rend cette approche coûteuse et peu pratique pour de nombreuses entreprises.

Et puisque le superviseur est la principale source d’information, un biais peut toujours exister.

Feedback 360° ou Expertise multi-sources

Rétroaction à 360 degrés, également connue sous le nom de rétroaction multi-évaluateur, rétroaction multisource ou évaluation multisource.

Le plus souvent, la rétroaction à 360 degrés comprendra une rétroaction directe des subordonnés, des pairs et du ou des superviseurs d’un employé, ainsi qu’une auto-évaluation.

Il peut également inclure, dans certains cas, des commentaires de sources externes, telles que des clients et des fournisseurs ou d’autres parties prenantes intéressées.

L’évolution à 360 degrés signifie que l’évaluation d’un employé sera évaluée sur la base des idées de nombreuses autres personnes différentes, par exemple des clients, des fournisseurs, des pairs et des subordonnés directs. Si la personne évaluée est un manager, son personnel sera souvent invité à donner son avis sur la manière dont ce manager s’acquitte de sa tâche

Il peut d’utiliser une évolution à 360 degrés qu’il est vital que le processus soit mis en œuvre par les managers du Département des Ressources Humaines.

Ainsi, les examinateurs subordonnés (ou le personnel) sont assurés que toutes leurs évaluations de la performance restent anonymes.

Les composantes de cette évaluation sont les suivantes ;

• Auto-évaluation
• L’évaluation du subordonné
• Évaluation par les pairs et
• Appréciation du supérieur

Les avantages de cette évaluation sont les suivants ;

• Offrir une vue plus complète de la performance des employés.
• Améliorer la crédibilité de l’évaluation des performances.
• Les commentaires d’un tel collègue aideront à renforcer l’auto-développement.
• Augmenter la responsabilité des employés envers leurs clients.
• Le mélange d’idées peut donner une évaluation plus précise.
• Les opinions recueillies auprès de nombreux employés seront certainement plus convaincantes.
• Non seulement un responsable doit évaluer les performances de son personnel, mais d’autres collègues doivent également le faire.
• Les personnes qui se sous-estiment sont souvent motivées par les commentaires des autres.
• Si davantage de personnel participe au processus d’évaluation des performances, la culture organisationnelle de l’entreprise deviendra plus honnête.