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La stratégie concurrentielle comprend les approches commerciales et les initiatives entreprises par une entreprise pour attirer des clients et leur offrir une valeur supérieure en répondant à leurs attentes ainsi qu’en renforçant sa position sur le marché.
Cette définition de Thompson et Strickland met l’accent sur les « approches et initiatives » des gestionnaires dans la définition de la stratégie. Cela signifie que la stratégie concurrentielle concerne les actions que les gestionnaires entreprennent pour améliorer la position de l’entreprise sur le marché en satisfaisant les clients.
L’amélioration de la position sur le marché implique d’entreprendre des actions contre les concurrents de l’industrie.
Ainsi, le concept de stratégie concurrentielle (par opposition à la stratégie coopérative) a une orientation concurrentielle. La stratégie concurrentielle comprend les approches qui prescrivent diverses manières de créer un avantage concurrentiel durable.
Le plan d’action de la direction est au centre de la stratégie concurrentielle. la direction adopte un plan d’action pour concurrencer avec succès les concurrents sur le marché. Il vise également à fournir une valeur supérieure aux clients.
L’objectif de la stratégie concurrentielle est de gagner le cœur des clients en satisfaisant leurs besoins et enfin d’obtenir un avantage concurrentiel ainsi que de surpasser les concurrents (ou les entreprises rivales.).
Quatre types de stratégie concurrentielle : les quatre stratégies génériques de Michael Porter
Michael Porter a identifié quatre types de stratégies concurrentielles qui peuvent être appliquées dans n’importe quelle organisation commerciale, indépendamment de la taille et de la nature des produits. En raison de leur susceptibilité à être couramment utilisées par toutes les entreprises, elles sont qualifiées de stratégies génériques.
Ce sont, en fait, des types de base de stratégies concurrentielles.
En plus de celles-ci, il existe également d’autres stratégies qu’une entreprise peut employer lorsque cela est jugé nécessaire, telles qu’une alliance stratégique, des partenariats de collaboration, une fusion, une acquisition, une intégration verticale, des stratégies d’externalisation, etc.
4 stratégies concurrentielles sont les suivantes :
- Stratégie de leadership en matière de coûts ou stratégie à faible coût.
- Stratégie de différenciation.
- Stratégie au meilleur coût.
- Stratégie de niche ou de focalisation sur le marché.
Avantage concurrentiel : objectif ultime de la stratégie concurrentielle
L’avantage concurrentiel est l’avantage spécial sur les concurrents. Une question est souvent posée par les managers : « Quelle est la durée de l’avantage concurrentiel ?
Combien de temps il sera maintenu dépend principalement de ;
- barrières à l’imitation,
- la capacité des concurrents et
- le dynamisme général de l’environnement d’une industrie.
Les « obstacles à l’imitation » créent des obstacles pour que les concurrents copient facilement les compétences distinctives d’une entreprise. Les concurrents essaieront toujours d’imiter les ressources et les capacités d’une entreprise.
Les preuves indiquent que les capacités sont plus difficiles à imiter que les ressources.
Parmi les ressources, les ressources matérielles (par exemple, équipements d’usines et de machines, bâtiments) sont plus faciles à imiter que les ressources immatérielles (par exemple, brevets, fonds de commerce, noms de marque, savoir-faire technologique, techniques de commercialisation).
Il est donc nécessaire de développer des compétences distinctives basées sur des capacités uniques plutôt que sur des ressources tangibles. Cela aiderait l’entreprise à profiter de la compétence distinctive pendant une période plus longue.
La capacité des concurrents à imiter les compétences distinctives d’une entreprise doit être dûment prise en considération.
Si les concurrents sont fortement déterminés à faire des affaires d’une manière particulière, ils n’imiteront pas soudainement l’innovation d’une entreprise.
Dans une telle situation, sa compétence distinctive sera durable plus longtemps.
Le troisième facteur de durabilité des compétences distinctives – c’est-à-dire le dynamisme de l’industrie – est également un déterminant important des avantages concurrentiels.
L’innovation fréquente des produits rend un environnement industriel dynamique.
Par exemple, l’industrie du logiciel, l’industrie électronique et l’industrie des PC sont très dynamiques en raison du taux élevé d’innovation. Dans ces industries, les avantages concurrentiels sont de courte durée.
Comment conserver un avantage concurrentiel ?
Étant donné que l’obtention et le maintien d’un avantage concurrentiel sont l’objectif principal des stratégies concurrentielles, les gestionnaires doivent prendre des mesures pour maintenir l’avantage concurrentiel une fois qu’ils sont obtenus.
Les gestionnaires peuvent créer un avantage concurrentiel durable en adoptant les mesures suivantes.
- Se concentrer sur les éléments constitutifs des avantages concurrentiels.
- Développer des compétences distinctives.
- Créer un environnement d’apprentissage organisationnel.
- Mettre en place un mécanisme d’amélioration continue.
- Instituer les bonnes pratiques.
- Surmonter les obstacles au changement.
Une brève discussion de ces questions suit;
Se concentrer sur les éléments constitutifs des avantages concurrentiels
Comme indiqué précédemment, une entreprise a un avantage concurrentiel durable lorsqu’elle peut maintenir un taux de profit supérieur à la moyenne du secteur pendant plusieurs années.
Cela devient possible lorsque l’entreprise met l’accent sur les quatre éléments génériques de l’avantage concurrentiel, tels que ;
- Efficacité,
- qualité,
- l’innovation, et
- réactivité client.
En raison de l’accent mis sur ces éléments constitutifs, Apple Computer Company a bénéficié d’un avantage concurrentiel soutenu sur une longue période de 1987 à 1993.
Celles-ci sont dites « génériques » car toute organisation peut les adopter quels que soient ses produits (ou l’industrie dans laquelle elle exerce ses activités).
Une efficacité supérieure permet à une entreprise de réduire ses coûts ; une qualité supérieure lui permet à la fois de baisser les coûts et de facturer un prix plus élevé ; une réactivité supérieure à la clientèle lui permet de facturer un prix plus élevé, et une innovation supérieure peut entraîner des prix plus élevés ou des coûts unitaires inférieurs.
Ensemble, ces quatre éléments constitutifs aident une entreprise à créer plus de valeur que ses concurrents.
Ainsi, une entreprise peut bénéficier d’un avantage concurrentiel durable.
Développer des compétences distinctives
Les gestionnaires doivent développer des compétences distinctives pour maintenir un avantage concurrentiel.
Lorsque des compétences distinctives sont développées, elles contribuent à améliorer les performances dans tous les domaines des quatre blocs de construction.
Des compétences distinctives devraient être développées dans tous les domaines requis – jamais dans certains domaines au détriment d’autres domaines importants. Les entreprises doivent être équilibrées dans leur quête de compétences distinctives.
Créer un environnement d’apprentissage organisationnel
Le maintien d’un avantage concurrentiel nécessite un environnement convivial au sein de l’organisation qui favorise l’apprentissage au sein de l’organisation (communément appelé apprentissage organisationnel).
Les organisations apprenantes peuvent se maintenir en tête de tous leurs concurrents car elles sont toujours à la recherche de connaissances.
Dans le processus de recherche et de diffusion des connaissances, ils apprennent des erreurs antérieures et améliorent leurs processus de travail au fil du temps.
Mettre en place un mécanisme d’amélioration continue
L’amélioration continue de la qualité des produits et des services (en fait, de tout ce que fait une entreprise) est sine qua non pour maintenir un avantage concurrentiel sur une plus longue période.
Les gestionnaires doivent concevoir des moyens dynamiques d’améliorer continuellement la qualité.
Certaines organisations ont réussi à améliorer la qualité en instituant des programmes de gestion de la qualité totale (TQM) et une réingénierie des processus métier.
Instituer les bonnes pratiques
L’adoption de « meilleures pratiques industrielles » aide à développer des compétences distinctives et à maintenir ainsi un avantage concurrentiel.
Les organisations peuvent comparer (rechercher) les pratiques commerciales réussies d’autres concurrents/entreprises dans d’autres secteurs, puis les adopter après les ajustements nécessaires.
Ainsi, ils peuvent créer et maintenir des ressources et des capacités – qui sont essentielles pour atteindre l’excellence en termes d’efficacité, de qualité, d’innovation et de réactivité client.
Surmonter les obstacles au changement
Les entreprises ne parviennent pas à maintenir un avantage concurrentiel parce qu’elles sont incapables de s’adapter aux changements dans l’organisation.
Ils doivent surmonter la résistance au changement afin de conserver un avantage concurrentiel.
Les entreprises peuvent surmonter les obstacles au changement en fournissant un leadership efficace, les changements nécessaires dans la structure de l’organisation, en créant des systèmes de contrôle appropriés et en impliquant les employés dans la prise de décision.
La compétence distinctive, une exigence essentielle pour obtenir un avantage concurrentiel
Une organisation commerciale doit avoir des compétences distinctives dans un ou plusieurs domaines de ses activités pour être compétitive sur le marché.
Les compétences distinctives font référence aux forces de l’organisation qui lui permettent d’obtenir un avantage concurrentiel sur le marché.
Ces atouts sont uniques pour l’organisation et ils l’aident à atteindre une efficacité, une qualité, une innovation et une réactivité supérieures.
On peut affirmer que PepsiCo a des compétences distinctives dans le cas de la fabrication d’eau potable en bouteille – Aquafina.
Des compétences distinctives ont aidé PepsiCo à réduire ses coûts et à mieux différencier ses produits que ses concurrents.
Ainsi, les compétences distinctives ont aidé à obtenir des avantages distinctifs grâce à l’obtention d’une efficacité et d’une qualité supérieures.
Les ressources et capacités organisationnelles uniques constituent les compétences distinctives d’une organisation.
Cependant, les ressources de l’organisation doivent être uniques (c’est-à-dire qu’aucune autre entreprise ne dispose de ces ressources) pour être considérées comme des compétences distinctives. Les ressources comprennent les ressources physiques, humaines, financières, informationnelles et technologiques.
Les capacités d’une organisation sont les compétences nécessaires pour exploiter les ressources à des fins productives. Les capacités sont intangibles.
On peut noter qu’une organisation peut ne pas avoir besoin de ressources uniques pour établir une compétence distinctive tant qu’aucun autre concurrent ne possède de telles ressources. Une organisation ne peut créer des compétences distinctives que lorsqu’elle dispose simultanément de ressources uniques et qu’elle peut utiliser ces ressources efficacement.
Les stratégies réussies s’appuient souvent sur les compétences concurrentielles existantes d’une entreprise ou aident une entreprise à en développer de nouvelles.
Stratégie concurrentielle versus stratégie commerciale
La stratégie commerciale a une portée plus large qu’une stratégie concurrentielle. La stratégie commerciale englobe toutes les actions et approches pour rivaliser avec les concurrents et les façons dont la direction aborde diverses questions stratégiques.
Comme l’ont fait remarquer Hill et Jones, la stratégie commerciale consiste en des plans d’action que les gestionnaires stratégiques adoptent pour utiliser les ressources et les compétences distinctives d’une entreprise afin d’obtenir un avantage concurrentiel sur ses concurrents sur un marché.
En faisant des affaires, les entreprises sont confrontées à de nombreux enjeux stratégiques. La direction doit s’attaquer efficacement à tous ces problèmes pour survivre sur le marché.
La stratégie commerciale traite de ces questions, en plus de « comment rivaliser ». La stratégie concurrentielle, quant à elle, traite du « plan d’action de la direction pour concurrencer avec succès et offrir une valeur supérieure aux clients ».
