Stratégie d’alliance stratégique

Les alliances stratégiques sont des accords de coopération entre deux ou plusieurs entreprises pour s’entraider dans des activités commerciales pour des avantages mutuels.

Les alliés stratégiques (c’est-à-dire les entreprises partenaires) n’ont pas de liens de propriété formels. Ils travaillent plutôt en coopération dans le cadre d’un accord. Les alliances stratégiques sont formées par les entreprises pour obtenir des résultats gagnant-gagnant (aucune des parties n’y perd, mais toutes y gagnent).

Les alliances stratégiques créent une bonne base pour que les alliés effectuent des recherches conjointes, partagent la technologie et améliorent les produits.

Ils coopèrent au développement technologique, au partage d’informations sur la R&D, au développement de nouveaux produits qui se complètent sur le marché et à la constitution de réseaux de revendeurs et de distributeurs pour gérer leurs produits respectifs.

Des exemples d’alliances stratégiques incluent HP et Intel, Microsoft, AT&T et UPS ; Merck et J&J; IBM et Dell ; Pfizer et Warner-Lambert.

Les alliances stratégiques sont également appelées partenariats stratégiques. Une alliance stratégique est un accord de collaboration entre deux ou plusieurs entreprises. Il n’implique pas la formation d’une nouvelle entité organisationnelle. Les partenaires des alliances stratégiques n’ont aucun lien de propriété formel comme une coentreprise.

Le succès des alliances stratégiques dépend principalement d’une coopération efficace entre les partenaires et d’une adaptation réussie au changement. L’accord de collaboration doit aboutir à des résultats gagnant-gagnant pour tous les partenaires afin d’assurer le succès final. Le japonais Toyota a développé un réseau d’alliances avec ses fournisseurs de pièces et composants.

Aux États-Unis, General Electric Company a formé plus de 100 alliances stratégiques, IBM plus de 400 et Oracle plus de 15 000. En moyenne, chaque grande entreprise aux États-Unis a conclu une trentaine d’alliances. Les géants de la technologie de téléphonie mobile tels que Nokia, Motorola et Erickson ont développé des alliances stratégiques pour maintenir leur leadership sur le marché mondial.

Qu’est-ce que l’Alliance stratégique ?

Des alliances stratégiques sont possibles entre deux organisations et peuvent être entre des organisations appartenant à la même industrie, des industries différentes mais alliées, ou des industries différentes.

Selon Thompson et Strickland, « ces dernières années, les partenariats/alliances stratégiques ont remplacé les coentreprises en tant que mécanisme privilégié pour unir leurs forces afin de rechercher des opportunités de diversification stratégiquement importantes, car elles peuvent plus facilement accueillir plusieurs partenaires ; puis une coentreprise formelle.

Selon Yoshino et Rangan (1995), les traits caractéristiques d’une alliance sont :

• Deux organisations ou plus s’unissent pour poursuivre un ensemble d’objectifs convenus, mais restent indépendantes après l’alliance.
• Les entreprises partenaires partagent le bénéfice de l’alliance et le contrôle sur l’exécution des tâches assignées.
• Les partenaires contribuent de manière continue dans certains des autres domaines clés, tels que le développement de produits technologiques.

Également appelée partenariat stratégique, une alliance stratégique est un accord de collaboration entre deux ou plusieurs organisations.

Il s’agit d’un accord de coopération sans équité entre deux ou plusieurs entreprises pour ; promouvoir leur avantage concurrentiel commun.

Une alliance stratégique est formée pour s’entraider dans des fonctions organisationnelles ou commerciales pour des avantages mutuels. Il n’implique pas la formation d’une nouvelle entité organisationnelle.

Les partenaires des alliances stratégiques n’ont aucun lien de propriété formel comme une coentreprise. Les partenaires travaillent plutôt en coopération dans le cadre d’un accord. L’accord de collaboration doit aboutir à des résultats gagnant-gagnant pour tous les partenaires afin d’assurer le succès final.

Aucune des parties ne perd; au contraire, tous y gagnent.

Les alliances stratégiques créent une bonne base pour que les alliés effectuent des recherches conjointes, partagent la technologie et améliorent les produits.

Ils coopèrent au développement technologique, au partage d’informations sur la R&D, au développement de nouveaux produits qui « se complètent sur le marché et à la constitution de réseaux de revendeurs et de distributeurs pour gérer leurs produits respectifs.

Des exemples d’alliances stratégiques incluent HP et Intel, Microsoft, AT&T et UPS ; Merck et J&J; IBM et Dell ; Pfizer et Warner-Lambert.

Le japonais Toyota a développé un réseau de plus de 34 000 alliances avec ses fournisseurs de pièces et composants. Aux États-Unis, General Electric Company a formé plus de 100 alliances stratégiques, IBM plus de 400 et Oracle plus de 15 000.

En moyenne, chaque grande entreprise aux États-Unis a conclu une trentaine d’alliances. Les géants de la technologie de téléphonie mobile tels que Nokia, Motorola et Ericsson ont développé des alliances stratégiques pour maintenir leur leadership sur le marché mondial.

Pourquoi les organisations utilisent-elles la stratégie d’alliance stratégique ?

Les entreprises concluent des alliances stratégiques pour de nombreuses raisons. Ils peuvent obtenir divers avantages s’ils coopèrent à l’intérieur ou à l’extérieur des frontières nationales.

Les principales raisons des alliances stratégiques, à l’intérieur d’un pays et à l’extérieur du pays sont les suivantes :

À l’intérieur des frontières nationales, les organisations utilisent l’alliance stratégique :

1. Pour éviter un processus plus coûteux de renforcement de ses capacités par une entreprise pour accéder à de nouvelles opportunités.
2. Améliorer sensiblement la compétitivité.
3. Collaborer à la technologie ou au développement d’un nouveau produit.
4. Pour combler les déficits de leur expertise technique et de fabrication.
5. Acquérir de nouvelles compétences en somme.
6. Pour améliorer l’efficacité de la chaîne d’approvisionnement.
7. Pour réaliser des économies d’échelle dans la production et la distribution.
8. Améliorer l’accès au marché grâce à des accords de commercialisation conjoints.
9. Ouvrir des opportunités élargies dans l’industrie grâce à la collaboration avec des partenaires.

Les organisations utilisent l’alliance stratégique sur les marchés internationaux ;

1. Construire une présence sur les marchés étrangers.
2. Capitaliser sur la révolution technologique et de l’ère de l’information grâce à des partenariats de collaboration avec d’autres entreprises solides.
3. Pour rassembler des compétences, des ressources, une expertise technologique et des capacités concurrentielles plus diversifiées qu’une entreprise ne peut en réunir seule.
4. Pour accéder à la technologie et à l’expertise à moindre coût.
5. Regrouper les compétences et les ressources à travers les comtés qui sont plus précieuses dans un effort conjoint que lorsque les départements sont séparés.
6. Acquérir des ressources ou des capacités précieuses grâce à des alliances qu’une entreprise ne pourrait autrement obtenir par elle-même.
7. Acquérir des «connaissances internes» sur les marchés et les cultures inconnus des pays étrangers.
8. Pour accéder à des compétences précieuses (telles que des compétences de fabrication, des compétences en design de mode, des compétences en conception de logiciels) qui sont concentrées dans des pays particuliers (par exemple, l’Italie est célèbre pour le design de mode, les compétences et le Japon a une excellente réputation pour des compétences de fabrication efficaces).

Pourquoi les alliances stratégiques échouent-elles parfois ?

Une étude aux États-Unis a révélé qu’environ les deux tiers des alliances stratégiques n’étaient pas couronnées de succès.

Les principales raisons des alliances instables sont les suivantes ;

• L’incapacité des partenaires à travailler ensemble.
• Échec ou retard dans la réponse et l’adaptation aux changements de l’environnement interne et externe.
• Manque de volonté des partenaires de renégocier les termes et conditions des alliances.
• Échec des partenaires à valoriser les compétences et les ressources que chaque partenaire apporte aux alliances.
• Échec ou refus des partenaires de poursuivre les négociations si les circonstances l’exigent.
• La rivalité entre partenaires sur le marché.
• L’incapacité des partenaires à garantir des résultats gagnant-gagnant des accords de coopération.

Conclusion

Les alliances stratégiques se maintiendront si les partenaires deviennent un engagement continu sérieux, un apprentissage mutuel et une collaboration étroite en continu.

En outre, une forte dépendance à l’égard de l’alliance pour les compétences et capacités essentielles peut s’avérer fatale pour une entreprise. Chaque entreprise doit développer sa propre expertise pour atteindre le leadership du marché. La gestion des alliances est difficile.

Des résultats flous, des conflits d’ego et culturels, une définition peu claire et une perception de la relation d’alliance sont les raisons pour lesquelles les alliances tournent mal. Si elles sont bien gérées, les alliances peuvent conduire à la création d’un avantage concurrentiel, à l’atténuation des risques et au blocage de la menace concurrentielle.

Dans une joint-venture, la reprise et l’acquisition de l’organisation ne conservent pas son identité. Si l’organisation veut conserver son identité tout en ayant un partenariat, alors l’alliance stratégique est la solution.