Stratégies d’entreprise des entreprises diversifiées

Vous pourriez apprendre des discussions précédentes qu’une entreprise unipersonnelle peut diversifier ses activités en adoptant plusieurs stratégies telles qu’une nouvelle entreprise, une coentreprise ou une acquisition.

Dans cet article, nous discuterons des stratégies qu’une entreprise diversifiée peut adopter pour renforcer sa position et ses performances.

Une fois qu’une entreprise se diversifie, il devient une obligation critique de la part des dirigeants d’entreprise de gérer efficacement les affaires des secteurs d’activité diversifiés.

Chaque secteur d’activité est connu sous le nom de Strategic Business Unit (SBU). Les dirigeants de chaque SBU sont tenus de formuler des stratégies génériques pour améliorer la rentabilité de l’entreprise et renforcer ses performances.

En plus de tout, les dirigeants d’entreprise développent des stratégies d’entreprise qui sont omniprésentes et affectent tous les SBUS sous l’égide de l’entreprise.

Différentes entreprises diversifiées ont adopté plusieurs stratégies d’entreprise à différents moments de la vie de l’entreprise. Sur la base de l’expérience de ces entreprises, les entreprises diversifiées d’aujourd’hui peuvent y suivre pour la croissance des entreprises.

Pour améliorer les performances de différentes branches d’activité, une entreprise diversifiée peut envisager une combinaison des stratégies d’entreprise suivantes :

1. Stratégie de cession.
2. Stratégie de récolte.
3. Stratégie de liquidation.
4. Stratégie de licenciement.
5. Stratégie de redressement
6. Stratégie de restructuration.
7. Stratégie multinationale.

Stratégie de cession

La vente d’une unité commerciale ou d’une division d’une unité est appelée cession. La stratégie de désinvestissement est entreprise par une entreprise lorsqu’une unité ne parvient pas à générer suffisamment de bénéfices pour l’entreprise ou lorsqu’elle a de faibles perspectives de rentabilité et de croissance à l’avenir. Elle est également appelée « stratégie de désinvestissement », ce qui n’est généralement pas le premier choix de stratégie pour une entreprise diversifiée.

Cependant, en raison de la réalité, une entreprise peut être obligée de se débarrasser d’une partie de l’entreprise qui ne répond pas aux attentes de la direction.

Une telle opération est une cible privilégiée de cession. Le modèle du Boston Consulting Group (BCG) ou l’écran commercial de General Electric peuvent être utilisés pour identifier les SBU qui ont besoin d’être cédées.

Par exemple, les unités commerciales identifiées comme « chiens » dans le modèle BCG sont des candidats de choix pour le désinvestissement.

Une entreprise diversifiée peut tirer profit d’une stratégie de désinvestissement dans certaines circonstances.

La stratégie de cession est particulièrement efficace lorsque l’entreprise constate qu’une ou plusieurs unités subissent des pertes en continu pendant plusieurs années, ou qu’une unité particulière ne correspond pas aux autres unités de l’entreprise, ou que l’entreprise ne parvient pas à fournir les liquidités nécessaires à une entreprise en difficulté , ou l’entreprise n’est pas en mesure de fournir les ressources supplémentaires nécessaires à la gestion de l’activité de l’unité concernée. Il peut y avoir d’autres motifs de cession.

Deux terminologies sont couramment utilisées dans la cession d’une entreprise : le spin-off et le management buyout. La vente d’une unité commerciale à des « investisseurs indépendants » est appelée spin-off.

Parfois, une unité commerciale est vendue à sa direction, ce que l’on appelle « l’achat par la direction ». Dans le cas d’un management buy out, les dirigeants de la société achètent la part.

Habituellement, les gestionnaires mobilisent des liquidités en émettant des obligations, puis utilisent ces liquidités pour acheter les actions/actions de l’unité commerciale.

Une entreprise opte pour une stratégie de désinvestissement pour de nombreuses raisons. Certains d’entre eux sont ;

1. Les difficultés à gérer un grand nombre d’unités d’affaires ont poussé de nombreuses entreprises diversifiées à se départir de certaines unités d’affaires pour concentrer leurs ressources sur le cœur de métier.
2. La nécessité de restreindre la base de diversification d’une entreprise incite parfois l’entreprise à se dessaisir d’une unité ou d’une partie de l’unité. La base de diversification d’une entreprise peut être réduite par la cession de certaines unités commerciales qui n’ont pas (ou peu) d’adéquation stratégique avec ses activités principales ou qui n’ont aucune capacité. Apporter une contribution substantielle aux bénéfices de l’entreprise.
3. Une entreprise peut vendre une unité lorsque son marché, une part est trop petite pour être compétitive ou lorsque le marché est trop petit pour fournir les taux de rendement attendus.
4. La disponibilité de meilleures alternatives pour réaliser un meilleur profit peut inciter une entreprise à se départir d’une SBU. En raison de ressources limitées, une entreprise peut souhaiter détourner des ressources d’un secteur d’activité légèrement rentable vers un secteur où les mêmes ressources peuvent être utilisées pour obtenir un taux de rendement plus élevé.

Stratégie de récolte

Une stratégie de récolte est également connue sous le nom de « stratégie de réduction des actifs ». La stratégie de récolte implique de réduire l’investissement dans une unité commerciale et d’extraire l’investissement autant que possible.

L’entreprise essaie de récolter tous les retours possibles. Il réduit les actifs au minimum. Lorsqu’une entreprise adopte une stratégie de récolte, elle arrête l’investissement dans une unité commerciale pour maximiser les flux de trésorerie à court terme de l’unité. Par la suite, l’unité est liquidée.

Stratégie de liquidation

La stratégie de liquidation est la stratégie d’amortissement de l’investissement d’une unité commerciale. Cette stratégie est généralement adoptée lorsqu’il devient difficile de trouver un acheteur pour une unité perdante.

Généralement, les business units qui sont faibles (financièrement ou en termes de performance managériale) suivent une stratégie de liquidation. Si un redressement n’est pas possible, une stratégie de liquidation (ou de cession) est le dernier recours.

Puisque la stratégie de liquidation est indirecte : l’indication de l’aveu d’échec de la direction, c’est la : stratégie la moins préférée.

Cependant, la liquidation planifiée minimise les pertes pour toutes les parties prenantes à long terme.

Stratégie de licenciement

De nombreuses raisons peuvent entraîner une baisse des ventes et des bénéfices d’une entreprise. Dans une entreprise en déclin, les responsables de la stratégie peuvent envisager une stratégie de licenciement pour redresser la situation. Cette stratégie est utilisée soit par la réduction des coûts, soit par la réduction des actifs, soit par une combinaison des deux.

La réduction des coûts se produit lorsque des employés sont licenciés ou licenciés, que l’équipement est taquiné plutôt que acheté, que les campagnes publicitaires sont ralenties, ralenties et que d’autres efforts comme ceux-ci sont entrepris.

La réduction des actifs se produit lorsque l’entreprise vend des actifs fixes ou autres qui ne sont pas très essentiels, élimination des véhicules appartenant à l’entreprise pour le transport des cadres ou du personnel, élagage des gammes de produits, fermeture d’usines obsolètes, etc.

Stratégie de redressement

L’objectif principal de la stratégie de réduction d’effectifs et de la stratégie de redressement est similaire : récupérer une unité commerciale faible. Les deux sont conçus pour renforcer la compétence distinctive de base de l’entreprise.

Les façons de récupérer peuvent être quelque peu différentes; si les moyens sont les mêmes, alors il n’y aura pas de différence entre les stratégies de réduction et de redressement. Lorsqu’une entreprise est en position concurrentielle faible, elle peut appliquer une stratégie de redressement.

La stratégie de redressement est la stratégie consistant à ramener une unité commerciale faible à la rentabilité. Pour rentabiliser une entreprise pauvre, la direction peut redéployer des ressources supplémentaires, au lieu d’un désinvestissement ou d’une liquidation.

Cependant, l’entreprise doit disposer de suffisamment de ressources et de gestionnaires compétents pour redresser l’unité commerciale.

Lee Iacocca a appliqué une stratégie de redressement pour regagner la position de Chrysler Corporation (l’un des constructeurs automobiles américains géants) dans les années 1990 et a connu un énorme succès.

Cette stratégie fonctionne mieux lorsque les raisons des mauvaises performances sont à court terme, que les entreprises en difficulté appartiennent à des secteurs attrayants et que se départir des perdants n’a pas de sens stratégique à long terme.

La stratégie de redressement peut inclure les actions suivantes :

• Vendre ou fermer une unité perdante ayant une mauvaise perspective.
• Changer la stratégie actuelle et adopter une stratégie différente au niveau de l’entreprise.
• Créer une nouvelle entreprise pour obtenir de meilleurs rendements.
• Prendre des mesures pour réduire les coûts.

On peut noter qu’une stratégie de retournement peut être appliquée aussi bien pour une entreprise mono-entreprise que pour une entreprise diversifiée.

Stratégie de restructuration

La stratégie de restructuration implique la cession d’une ou plusieurs unités d’affaires d’une entreprise diversifiée et l’acquisition de nouvelles unités d’affaires. Ainsi, la composition commerciale de l’entreprise diversifiée prend une nouvelle forme. Cette stratégie passe par une réorganisation du portefeuille d’activités de l’entreprise.

À cette fin, les unités commerciales malades sont vendues et de nouvelles entreprises commerciales potentielles sont lancées.

Par exemple, une entreprise diversifiée, sur 5 ans, vend 2 unités, ferme 3 unités faibles et ajoute 4 nouvelles lignes d’affaires à ses portefeuilles d’affaires. Ces efforts de l’entreprise peuvent être appelés une stratégie de restructuration.

Thompson et Strickland ont identifié sept conditions qui poussent une entreprise diversifiée à entreprendre une stratégie de restructuration :

1. Lorsque les perspectives de performance à long terme de l’entreprise sont devenues peu attrayantes.
2. Lorsqu’une ou plusieurs unités d’affaires de l’entreprise diversifiée traversent des moments difficiles.
3. Lorsqu’un PDG nouvellement nommé décide de restructurer l’entreprise diversifiée.
4. Lorsque l’entreprise diversifiée souhaite établir une forte présence dans une nouvelle industrie potentiellement attrayante.
5. Lorsque l’entreprise diversifiée a besoin d’énormes liquidités pour acquérir une entreprise très prometteuse et doit donc vendre certaines unités.
6. Quand les changements environnementaux obligent l’entreprise diversifiée à bousculer le portefeuille existant pour améliorer la performance de l’entreprise.
7. Lorsque des changements dans les marchés et/ou les technologies obligent l’entreprise diversifiée à diviser l’entreprise en plusieurs parties plutôt que de rester ensemble.

Stratégie de diversification multinationale

Une entreprise peut suivre une stratégie de diversification de ses activités vers les marchés étrangers. Lorsqu’une entreprise est confrontée à des difficultés sur le marché intérieur ou trouve de bonnes perspectives sur les marchés étrangers, elle peut entreprendre une stratégie de diversification multinationale.

Une stratégie de diversification multinationale garantit une collaboration et une coordination stratégique entre les pays. Cette stratégie devient efficace lorsqu’elle se traduit par un avantage concurrentiel et une rentabilité accrue.

La diversification multinationale offre plusieurs façons de créer un avantage concurrentiel :

1. Capture complète des économies d’échelle.
2. Opportunités de capitaliser sur les économies de gamme interentreprises.
3. Opportunités de transférer des ressources de valeur concurrentielle d’une entreprise à une autre.
4. Capacité à tirer parti de l’utilisation d’un nom de marque bien connu et puissant sur le plan concurrentiel.
5. Capacité à capitaliser sur les opportunités de collaboration inter-entreprises et inter-pays et de coordination stratégique.
6. Opportunités d’utiliser des subventions interentreprises ou transnationales pour surpasser les concurrents.