Théorie situationnelle du leadership

La théorie situationnelle du leadership suggère qu’aucun style de leadership n’est le meilleur. Cela dépend plutôt du type de leadership et des stratégies les mieux adaptés à la tâche. Selon cette théorie, les dirigeants les plus efficaces sont ceux qui sont capables d’adapter leur style à la situation et d’examiner des indices tels que le type de tâche, la nature du groupe et d’autres facteurs qui pourraient contribuer à l’accomplissement de la tâche.

Leadership situationnel

La théorie du leadership situationnel est souvent appelée théorie Hersey-Blanchard du leadership situationnel, du nom de ses développeurs, le Dr Paul Hersey, auteur de « The Situational Leader », et Kenneth Blanchard, auteur de « One-Minute Manager ».

Styles de leadership

Hersey et Blanchard ont suggéré qu’il existe quatre principaux styles de leadership :

• Raconter (S1): Dans ce style de leadership, le leader dit aux gens ce qu’ils doivent faire et comment le faire.
• Vente (S2): Ce style implique davantage de va-et-vient entre les leaders et les suiveurs. Les leaders « vendent » leurs idées et leur message pour amener les membres du groupe à adhérer au processus.
• Participer (S3): Dans cette approche, le leader offre moins de direction et permet aux membres du groupe de jouer un rôle plus actif dans la formulation des idées et la prise de décisions.
• Déléguer (S4): Ce style se caractérise par une approche moins impliquée et moins interventionniste du leadership. Les membres du groupe ont tendance à prendre la plupart des décisions et à assumer la majeure partie de la responsabilité de ce qui se passe.

Niveaux de maturité

Le bon style de leadership dépend en grande partie du niveau de maturité (c’est-à-dire du niveau de connaissances et de compétences) des individus ou du groupe.

La théorie de Hersey et Blanchard identifie quatre niveaux de maturité différents, dont

• M1: Les membres du groupe n’ont pas les connaissances, les compétences et la volonté de mener à bien la tâche.
• M2: Les membres du groupe sont volontaires et enthousiastes, mais n’en ont pas la capacité.
• M3: Les membres du groupe ont les compétences et les capacités nécessaires pour mener à bien la tâche, mais ne sont pas disposés à prendre des responsabilités.
• M4: Les membres du groupe sont hautement qualifiés et prêts à accomplir la tâche.

Faire correspondre les styles et les niveaux

Les styles de leadership peuvent être adaptés aux niveaux de maturité. Le modèle Hersey-Blanchard suggère que les styles de leadership suivants sont les plus appropriés pour ces niveaux de maturité :

• Faible maturité (M1)-Telling (S1)
• Maturité moyenne (M2)-Vente (S2)
• Maturité moyenne (M3)-Participant (S3)
• Haute maturité (M4)-Délégation (S4)

Comment ça marche

Un style plus « parlant » peut être nécessaire au début d’un projet lorsque les adeptes n’ont pas la responsabilité ou les connaissances nécessaires pour travailler seuls. Cependant, à mesure que les subordonnés acquièrent plus d’expérience et de connaissances, le chef peut souhaiter adopter une approche plus délégante.

Ce modèle de leadership situationnel met l’accent sur la flexibilité afin que les dirigeants soient capables de s’adapter en fonction des besoins de leurs partisans et des exigences de la situation.

L’approche situationnelle du leadership permet également d’éviter les pièges de l’approche à style unique en reconnaissant qu’il existe de nombreuses façons différentes de traiter un problème et que les dirigeants doivent être capables d’évaluer une situation et le niveau de maturité de leurs subordonnés afin de déterminer quelle approche sera la plus efficace à un moment donné.

Les théories situationnelles tiennent donc davantage compte de la complexité des situations sociales dynamiques et des nombreux individus agissant dans des rôles différents qui contribueront en fin de compte au résultat.

Leadership situationnel II

Le Leadership situationnel II (ou modèle SLII) a été développé par Kenneth Blanchard et s’appuie sur la théorie originale de Blanchard et Hersey. Selon la version révisée de la théorie, les leaders efficaces doivent fonder leur comportement sur le niveau de développement des membres du groupe pour des tâches spécifiques.

Compétence et engagement

Le niveau de développement est déterminé par le niveau de compétence et d’engagement de chaque individu. Ces niveaux comprennent :

• Débutant enthousiaste (D1): Un engagement fort, une compétence faible.
• Apprenant désabusé (D2): Une certaine compétence, mais des revers ont conduit à un faible engagement.
• Un interprète compétent mais prudent (D3): La compétence s’accroît, mais le niveau d’engagement varie.
• Une personne autonome et performante (D4): Haute compétence et engagement.

Styles de leadership de la SLII

La SLII suggère également qu’un leadership efficace dépend de deux comportements clés : soutenir et diriger. Les comportements de direction consistent à donner des directives et des instructions spécifiques et à tenter de contrôler le comportement des membres du groupe. Les comportements de soutien comprennent des actions telles que l’encouragement des subordonnés, l’écoute, la reconnaissance et le retour d’information.

La théorie identifie quatre styles de leadership de base, dont

• Mise en scène (S1): Un grand nombre de comportements de direction, un petit nombre de comportements de soutien.
• Coaching (S2): Il a un comportement de direction et de soutien.
• Soutien (S3): Peu de comportements directifs et beaucoup de comportements de soutien.
• Déléguer (S4): Peu de comportements de direction et de soutien.

Le point principal de la théorie SLII est qu’aucun de ces quatre styles de leadership n’est le meilleur. Au contraire, un leader efficace adaptera son comportement à la capacité de développement de chaque subordonné pour la tâche à accomplir.

Facteurs clés

Les experts suggèrent qu’il y a quatre facteurs contextuels clés dont les dirigeants doivent être conscients lorsqu’ils évaluent la situation.

Considérez la relation

Les dirigeants doivent tenir compte de la relation entre les dirigeants et les membres du groupe. Les facteurs sociaux et interpersonnels peuvent jouer un rôle dans la détermination de la meilleure approche.

Par exemple, un groupe qui manque d’efficacité et de productivité pourrait bénéficier d’un style qui met l’accent sur l’ordre, les règles et les rôles clairement définis. Un groupe productif de travailleurs hautement qualifiés, en revanche, pourrait bénéficier d’un style plus démocratique qui permet aux membres du groupe de travailler de manière indépendante et de participer aux décisions organisationnelles.

Considérez la tâche

Le chef doit réfléchir à la tâche elle-même. Les tâches peuvent aller de simples à complexes, mais le dirigeant doit avoir une idée claire de ce que la tâche implique exactement afin de déterminer si elle a été accomplie avec succès et compétence.

Examiner le niveau d’autorité

Le niveau d’autorité du chef de file sur les membres du groupe doit également être pris en compte. Certains dirigeants ont des pouvoirs conférés par le poste lui-même, comme la capacité de licencier, d’engager, de récompenser ou de réprimander des subordonnés. D’autres dirigeants acquièrent du pouvoir grâce à leurs relations avec les employés, souvent en gagnant leur respect, en leur offrant un soutien et en les aidant à se sentir inclus dans le processus décisionnel.

Prendre en compte le niveau de maturité

Comme le suggère le modèle Hersey-Blanchard, les dirigeants doivent tenir compte du niveau de maturité de chaque membre du groupe. Le niveau de maturité est une mesure de la capacité d’un individu à accomplir une tâche, ainsi que de sa volonté d’accomplir cette tâche. Attribuer une tâche à un membre qui en a la volonté mais qui n’en a pas la capacité est une recette pour l’échec.

Le fait de pouvoir déterminer le niveau de maturité de chaque employé permet au dirigeant de choisir la meilleure approche de leadership pour aider les employés à atteindre leurs objectifs.